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為什么要授權?

“授權”的含義相信大家都知道，但為什么要授權呢?

在一個企業中，團隊結構有集權式和分權式兩種。在進行決策性工作時，要采取集權式;而在執行決策時，則要采取分權式，即進行授權。在授權理論中有一個SBU策略，即Strategic Business Unit(戰略性業務單元)，具體說，就是讓各個部門變成一個戰略性業務單位，在權限范圍內可充分授權，在可以承擔風險的范圍內可以自主做決定，每個人、每個部門都是一個SBU，從而提高企業的績效。

1.有效授權的好處

有效授權可以增強執行力，提高呼叫中心團隊績效。好處有:

(1)有利于時間管理

(2)利用專業能力分工合作

(3)激勵團隊成長

(4)培養團隊人才

(5)提高領導和管理技巧

2.未進行有效授權或授權過度的危害

反之，如果未進行有效授權，領導人或主管就要耗費時間去管制下屬，這樣會影響自己的工作，會造成時間和資源的浪費;沒有充分運用人才的專業知識和技能，以致團隊不能發揮最大功效:團隊及其成員未獲得權限去做其有能力承擔的任務，會失去干勁，減弱執行力。

過度授權，過度細分工作會使得個人的工作變得單一機械化，限制了員工的積極性、主動性和創造力:每個人只關注自己的工作，不關心別人的工作，造成必須由第三者介入協助溝通而使工作變得更復雜;每個人都只是企業流程中的零件，不了解整體運作，造成沒有人為最后結果負責，形成本位主義，容易引起沖突，無法形成優質團隊。

3.四種典型授權模式

四種典型的授權模式分別是操控型、教練型、顧問型、協調型。這個可以結合我們前面講過的情景領導力類型。

(1)操控型

操控型的特點是一切進展都要由自己來主導，不說明理由而只是下達命令，嚴密管制工作的進程，對于每個細節被授權者都不能做決定，被授權者沒有自由決策的空間。操控型的缺陷在于容易打擊士氣，讓一下屬覺得自己缺乏能力和自主性。

(2)教練型

教練型的領導人會嚴密管制工作的進行，但不會詳細指導被授權者應該怎么做。教練型所側重的是清楚地說明所交付的任務，逐步引導被授權者去完成，當有必要時，會主動提供建議和支援。就像一場球賽，教練讓球員上場去比賽，自己在旁邊看他們表現的如何，如果局面不利，就會叫暫停，然后給球員指一導比賽策略，但是具體的打法必須由隊員自己去運作。

(3)顧問型

顧問型的領導人給予下屬更多的主動權，交付任務的時候只做大致的描述，會征詢下屬的意見和觀點。顧問型領導人會提供被動的支持，只要下屬提出要求，一般都會獲得幫助和支援。

(4)協調型

協調型的領導人只提供被授權者原則上的指示，全權委托下屬自行決定工作如何進展。協調型領導會針對工作執行者的能力提供對應的權限，你具備多少能力，就賦予你多少職權，所以被授權者通常不會尋求協助，而是全部自行決定，只有在需要的時候，才做協調工作。尤其在電子商務呼叫中心的人才隊伍中，協調性和交互性更為突出。

以上四種模式各自具有自己的優點和缺陷，需根據工作性質和授權對象確定選用哪一種模式。

4.授權的技巧

(1)選擇適當的授權方式

在確定授權模式之前，應先確認問題是什么，界定工作內容，然后分析造成問題的原因，思考不同的執行方法，接下來盡可能收集與授權決策相關的資料，最后思考所有可能的選擇，從中找到址好的授權方法。應當授權的工作首先是那些日常及瑣碎的工作;有時候團隊成員的專業知識和技術雖然不如部門主管，但是在他能夠勝任的范圍，還是應該把工作分配出去;對于那些有助于提升員工的專業知識、技能以及具有挑戰性的工作也應該授權。

不應當授權的工作包括:超出員工的能力、經驗和知識范圍的工作:一定要借助領導人或部門主管的職權和經驗才能完成的工作;只有領導人或主管才能建立、維系和發展的工作，比如業務規劃、教育培訓等。表21-1為授權模式選擇表。

                        表21-1授權模式選擇表

　　級別                   判斷標準               采取的授權模式

　　新手            低專業知識，高工作意愿           操控型

　　初級手          中等專業知識，工作意愿不確定     教練型

　　中級手          高專業知識，中等工作意愿         顧問型

　　熟手            高專業知識，高工作意愿           協調型

需要強調的是，對于復雜工作的授權，一定要設定彼此認同的目標。因為工作復雜度高，執行會比較困難，只有雙方都認同，被授權者愿意接受，才能授權。主管要向被授權者做簡報和演示，讓他充分了解工作內容，和他一起商討工作如何開展，如何進行，并不時地激勵他。

(2)設定團隊的目標

在設定團隊目標時，首先要確定把哪些工作分配給哪些人，然后幫助他們制定明確的目標。如果目標不明確，執行就容易出現偏差，員工就無法如期完成任務。最后要賦予動機，讓員工了解任務的重要性，愿意主動積極地去工作。

設定目標要注意的事項:

　  ①目標明確，讓被授權者知道該做什么事

　　②目標必須得到被授權者的認同

　　③目標具有挑戰性，但是能夠完成

　　④目標和團隊的整體策略相一致

在授權的時候，員工可能會提出各種問題，包括工作中可以獲得哪些資源?預算是多少?多少人參加?有哪些權限?在權限范圍內是否可以自主決定?任務完成的工作期限?如何進行溝通和反饋?如果出現問題，是否可以尋求支持?有什么獎懲措施?等等。對于這些問趣，領導人或主管必須給予準確的回答。通過回答，讓被授權者充分了解授權的背景、目標、大方向、小階段、執行方案、時間期限以及其他相關問題。

5.進行管制工作

在授權之后，主管必須對授權工作進行管制，定期召開會議討論工作進度，實行目標管理:定期溝通工作表現，實行績效管理;并且最好運用具體的統計數據進行考核，用達標率等數據來刺激被授權者，激勵他改善工作，更好地發揮執行力。

(1)善用表揚和批評的技巧

在管制過程中，主管應該善用表揚和批評的技巧。當被授權人表現出色，取得成績和進步時，領導人要及時對其進行表揚，鼓勵他再接再厲，保持前進的步伐:

當被授權人出現失誤，或者工作進度落后時，要及時對其進行批評，指出錯誤所在，幫助他改正。

需要提醒的是，不管是表揚還是批評，都必須詳細化、具體化。在表揚員工的時候，不能簡單地說“你做得好”，而要說明哪些事情做得好，怎么好，對個人有什么意義，對團隊有什么影響，怎樣繼續保持等等;在批評的時候，重點要放在尋找失誤的原因是什么，有哪些部分做的不足，怎樣才能改進工作，咨詢他需要什么幫助，并且要用激勵來代替責備，鼓勵他相信自己能夠做得更好。

(2)回應員工表現

部門主管應該積極鼓勵員工匯報，建立便利的溝通渠道，方便員工匯報。在員工匯報的時候，要運用積極傾聽的技巧，多聽少說，以便于盡量多地了解情況和問題，并且要對所聽到的問題做出及時回應，同時提醒員工在接下來的工作中可能會出現的問題，讓他們提前做好準備。

建立主動匯報的團隊文化，經常做雙向簡報，能夠保持團隊有充分的溝通，幫助部門主管得到更多有關工作狀況的信息，獲知更多更準確的品質資料，查證員工是否遵循了既定的指示，了解他們遇到了什么困難，需要什么支援，并且對執行工作的員工有更深刻的認識和了解。

(3)工作檢討

工作檢討是管制工作中的一個重要步驟，通過工作檢討進行自我檢查，自我批評，自我改正，能夠有效地提高執行力。

工作檢討技巧:

①召開討論會

②由員工自行提出工作檢討

③主管指導改善技巧

④必要時提供協助

6.哪些應該授權

(1)授權那些經常性的，必須要做的工作

作為領導者，有些工作你己經做了很多遍，并且是團隊里的主要工作，你對它們了如指掌，知道這些工作關鍵所在以及具體的操作細節，它們是最容易授權的工作。因為你很熟悉它們，所以能很容易地解釋清楚，盡管把它們委托給下屬去做。

　                                        【實戰演練一】

以下四位員工都是同一部門的同事，李主管要針對一些工作對他們授權，下面是這四個員工的基本情況，請你幫助該主管決定分別對他們采用哪種授權模式。

　  張淑萍:部門的元老級員工，專業技能強，也很積極

　　黃曉華:剛進入部門，經驗不足，但是工作很努力

　　李智:專業知識深厚，但是做事不是很主動

　　江峰：進入部門有一段時間了，技術還可以，但是工作狀態時好時壞

作為管理者，你首要的職責是給予你的團隊成員良好的發展機會，達到這一目標的最好方法是將恰當的任務分配給恰當的人。你清楚你的工作，也了解某些任務能使團隊成員獲得進步，那么，你應該給予他們發展的機會。

某位營稍部主管被要求每個月就本部門當前的工作情況作20分鐘的匯報。他這樣做了兩年，這使得他有機會和董事們見面，因此他樂意這么做.他同時也意識到他所在的部門中有人會從這樣的匯報中受益。當他與下屬們談到可能授權其他下屬去作這個匯報時，他發現有幾個人十分希望在董事們面前匯報工作。

接下來的6個月，作為一個試驗，他讓自己的下屬去作每月的匯報，結果讓他非常滿意。董事長表揚他，說他的下屬們表現很好，并對他主動授權讓別人來匯報表示欣賞。下屬們也珍惜這個機會，并且在匯報技巧方面表現出驚人的進步。

(2)授權專業性強的事情

你會在法庭上做自己的辯護人嗎?不大可能，除非你碰巧是個律師;你會給家人做手術嗎?不大可能，除非你碰巧是個醫生。你會尋找這一領域最專業的人來做，在團隊里也是同樣的道理，領導者必須發揮下屬的專長。要讓你的需要與下屬的技能相適應，利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方面。

　                                         【實戰演練二】

有四組題目，請每個組派一位同事上來抽題。

以組為單位判斷以下哪些事情是可以授權，哪些事情不可以授權?為什么?

    第一組:質量改進提升，團隊文化建設，上司親自交代你跟進的一項工作。

　　第二組:早會編寫，開會時向領導匯報某項工作進度，團隊業績統計與分析。

　　第三組:話務預測與排班，月競賽活動方案，市場活動具體執行情況反饋。

　　第四組:員工督導或輔導，系統優化方案，業務技能培訓。

什么該授權，什么不該授權，在什么時候授權，應在實際工作中靈活掌握。你必須具體情況具體解決。有些任務你應當授權，但遇到特殊的情況可能需要你自己去完成。例如:你可能有一項常規性工作非常適合授權，但是，你如果授權的話，有可能工作不能按時完成，那么只有你親自去做。同時，做事情也不要太小心翼翼，如果利弊似乎相當，那就大膽地授權，并監控其發展進程。如果你有些擔心，你就自己多參與一點，但是不要停止授權。在小心地避開授權禁區的前提下，多尋找授權的機會。

7.培養有執行力的下屬

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇說:“我們所能做的事就是以我們所挑選的人打賭。因此，我的全部工作就是挑準人。”他不是在開玩笑，杰克·韋爾奇曾親自與謀求通用電氣公司500個最高職位的人進行了面談。在全球最受贊賞的公司的主管中，能做到這一步的可以說幾乎沒有第二人。

一個優秀的領導者，應該根據員工的不同特點有計劃地培養其執行力，把團隊戰略落實到每個員工的執行過程中去。在目標管理的培訓輔導中，經常會提到“3個石匠的寓言”來幫助學員理解什么是目標，什么是目標管理。這個寓言是這樣的:有個人經過一個建筑工地，問這里的3個石匠在干什么?3個石匠有3種不同的回答。

　  第一個石匠回答:“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”

　　第二個石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。”

　　第三個石匠回答:“我正在蓋一座教堂。”

如果我們用“自我期望”，“自我啟發”和“自我發展”3個指標來衡量這3個石匠，就會發現第一個石匠的“自我期望”太低，在職場上，此人缺乏“自我啟發”的自覺和“自我發展”的動力。第二個石匠的“自我期望”又過高，在團隊中，此人一定是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。只有第三個石匠的目標才真正與團隊追求的目標高度吻合，他的“自我啟發”意愿與“自我發展”行為才會與團隊追求的目標形成合力。

優秀的領導者應該清楚地知道他們需要什么樣的人才。例如，聯邦快遞公司看重的是“敢于冒險的精神和堅持信念的勇氣”，寶潔公司的方針則是聘用優秀的年輕人，然后在長期的工作中加以培養。人才資源與戰略規劃應當作為長效的機制納入企業運營戰略當中部署。

企業的運行過程也是人才優化組合的過程，要知人善任，盡量從內部提拔人才，培養有執行力的下屬。