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為什么要授權(quán)?

“授權(quán)”的含義相信大家都知道，但為什么要授權(quán)呢?

在一個(gè)企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。在進(jìn)行決策性工作時(shí)，要采取集權(quán)式;而在執(zhí)行決策時(shí)，則要采取分權(quán)式，即進(jìn)行授權(quán)。在授權(quán)理論中有一個(gè)SBU策略，即Strategic Business Unit(戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元)，具體說，就是讓各個(gè)部門變成一個(gè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單位，在權(quán)限范圍內(nèi)可充分授權(quán)，在可以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的范圍內(nèi)可以自主做決定，每個(gè)人、每個(gè)部門都是一個(gè)SBU，從而提高企業(yè)的績(jī)效。

1.有效授權(quán)的好處

有效授權(quán)可以增強(qiáng)執(zhí)行力，提高呼叫中心團(tuán)隊(duì)績(jī)效。好處有:

(1)有利于時(shí)間管理

(2)利用專業(yè)能力分工合作

(3)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)

(4)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)人才

(5)提高領(lǐng)導(dǎo)和管理技巧

2.未進(jìn)行有效授權(quán)或授權(quán)過度的危害

反之，如果未進(jìn)行有效授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人或主管就要耗費(fèi)時(shí)間去管制下屬，這樣會(huì)影響自己的工作，會(huì)造成時(shí)間和資源的浪費(fèi);沒有充分運(yùn)用人才的專業(yè)知識(shí)和技能，以致團(tuán)隊(duì)不能發(fā)揮最大功效:團(tuán)隊(duì)及其成員未獲得權(quán)限去做其有能力承擔(dān)的任務(wù)，會(huì)失去干勁，減弱執(zhí)行力。

過度授權(quán)，過度細(xì)分工作會(huì)使得個(gè)人的工作變得單一機(jī)械化，限制了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力:每個(gè)人只關(guān)注自己的工作，不關(guān)心別人的工作，造成必須由第三者介入?yún)f(xié)助溝通而使工作變得更復(fù)雜;每個(gè)人都只是企業(yè)流程中的零件，不了解整體運(yùn)作，造成沒有人為最后結(jié)果負(fù)責(zé)，形成本位主義，容易引起沖突，無法形成優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)。

3.四種典型授權(quán)模式

四種典型的授權(quán)模式分別是操控型、教練型、顧問型、協(xié)調(diào)型。這個(gè)可以結(jié)合我們前面講過的情景領(lǐng)導(dǎo)力類型。

(1)操控型

操控型的特點(diǎn)是一切進(jìn)展都要由自己來主導(dǎo)，不說明理由而只是下達(dá)命令，嚴(yán)密管制工作的進(jìn)程，對(duì)于每個(gè)細(xì)節(jié)被授權(quán)者都不能做決定，被授權(quán)者沒有自由決策的空間。操控型的缺陷在于容易打擊士氣，讓一下屬覺得自己缺乏能力和自主性。

(2)教練型

教練型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)嚴(yán)密管制工作的進(jìn)行，但不會(huì)詳細(xì)指導(dǎo)被授權(quán)者應(yīng)該怎么做。教練型所側(cè)重的是清楚地說明所交付的任務(wù)，逐步引導(dǎo)被授權(quán)者去完成，當(dāng)有必要時(shí)，會(huì)主動(dòng)提供建議和支援。就像一場(chǎng)球賽，教練讓球員上場(chǎng)去比賽，自己在旁邊看他們表現(xiàn)的如何，如果局面不利，就會(huì)叫暫停，然后給球員指一導(dǎo)比賽策略，但是具體的打法必須由隊(duì)員自己去運(yùn)作。

(3)顧問型

顧問型的領(lǐng)導(dǎo)人給予下屬更多的主動(dòng)權(quán)，交付任務(wù)的時(shí)候只做大致的描述，會(huì)征詢下屬的意見和觀點(diǎn)。顧問型領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)提供被動(dòng)的支持，只要下屬提出要求，一般都會(huì)獲得幫助和支援。

(4)協(xié)調(diào)型

協(xié)調(diào)型的領(lǐng)導(dǎo)人只提供被授權(quán)者原則上的指示，全權(quán)委托下屬自行決定工作如何進(jìn)展。協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)針對(duì)工作執(zhí)行者的能力提供對(duì)應(yīng)的權(quán)限，你具備多少能力，就賦予你多少職權(quán)，所以被授權(quán)者通常不會(huì)尋求協(xié)助，而是全部自行決定，只有在需要的時(shí)候，才做協(xié)調(diào)工作。尤其在電子商務(wù)呼叫中心的人才隊(duì)伍中，協(xié)調(diào)性和交互性更為突出。

以上四種模式各自具有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，需根據(jù)工作性質(zhì)和授權(quán)對(duì)象確定選用哪一種模式。

4.授權(quán)的技巧

(1)選擇適當(dāng)?shù)氖跈?quán)方式

在確定授權(quán)模式之前，應(yīng)先確認(rèn)問題是什么，界定工作內(nèi)容，然后分析造成問題的原因，思考不同的執(zhí)行方法，接下來盡可能收集與授權(quán)決策相關(guān)的資料，最后思考所有可能的選擇，從中找到址好的授權(quán)方法。應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作首先是那些日常及瑣碎的工作;有時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)雖然不如部門主管，但是在他能夠勝任的范圍，還是應(yīng)該把工作分配出去;對(duì)于那些有助于提升員工的專業(yè)知識(shí)、技能以及具有挑戰(zhàn)性的工作也應(yīng)該授權(quán)。

不應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作包括:超出員工的能力、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)范圍的工作:一定要借助領(lǐng)導(dǎo)人或部門主管的職權(quán)和經(jīng)驗(yàn)才能完成的工作;只有領(lǐng)導(dǎo)人或主管才能建立、維系和發(fā)展的工作，比如業(yè)務(wù)規(guī)劃、教育培訓(xùn)等。表21-1為授權(quán)模式選擇表。

                        表21-1授權(quán)模式選擇表

　　級(jí)別                   判斷標(biāo)準(zhǔn)               采取的授權(quán)模式

　　新手            低專業(yè)知識(shí)，高工作意愿           操控型

　　初級(jí)手          中等專業(yè)知識(shí)，工作意愿不確定     教練型

　　中級(jí)手          高專業(yè)知識(shí)，中等工作意愿         顧問型

　　熟手            高專業(yè)知識(shí)，高工作意愿           協(xié)調(diào)型

需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于復(fù)雜工作的授權(quán)，一定要設(shè)定彼此認(rèn)同的目標(biāo)。因?yàn)楣ぷ鲝?fù)雜度高，執(zhí)行會(huì)比較困難，只有雙方都認(rèn)同，被授權(quán)者愿意接受，才能授權(quán)。主管要向被授權(quán)者做簡(jiǎn)報(bào)和演示，讓他充分了解工作內(nèi)容，和他一起商討工作如何開展，如何進(jìn)行，并不時(shí)地激勵(lì)他。

(2)設(shè)定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

在設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，首先要確定把哪些工作分配給哪些人，然后幫助他們制定明確的目標(biāo)。如果目標(biāo)不明確，執(zhí)行就容易出現(xiàn)偏差，員工就無法如期完成任務(wù)。最后要賦予動(dòng)機(jī)，讓員工了解任務(wù)的重要性，愿意主動(dòng)積極地去工作。

設(shè)定目標(biāo)要注意的事項(xiàng):

　  ①目標(biāo)明確，讓被授權(quán)者知道該做什么事

　　②目標(biāo)必須得到被授權(quán)者的認(rèn)同

　　③目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但是能夠完成

　　④目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的整體策略相一致

在授權(quán)的時(shí)候，員工可能會(huì)提出各種問題，包括工作中可以獲得哪些資源?預(yù)算是多少?多少人參加?有哪些權(quán)限?在權(quán)限范圍內(nèi)是否可以自主決定?任務(wù)完成的工作期限?如何進(jìn)行溝通和反饋?如果出現(xiàn)問題，是否可以尋求支持?有什么獎(jiǎng)懲措施?等等。對(duì)于這些問趣，領(lǐng)導(dǎo)人或主管必須給予準(zhǔn)確的回答。通過回答，讓被授權(quán)者充分了解授權(quán)的背景、目標(biāo)、大方向、小階段、執(zhí)行方案、時(shí)間期限以及其他相關(guān)問題。

5.進(jìn)行管制工作

在授權(quán)之后，主管必須對(duì)授權(quán)工作進(jìn)行管制，定期召開會(huì)議討論工作進(jìn)度，實(shí)行目標(biāo)管理:定期溝通工作表現(xiàn)，實(shí)行績(jī)效管理;并且最好運(yùn)用具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，用達(dá)標(biāo)率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者，激勵(lì)他改善工作，更好地發(fā)揮執(zhí)行力。

(1)善用表揚(yáng)和批評(píng)的技巧

在管制過程中，主管應(yīng)該善用表揚(yáng)和批評(píng)的技巧。當(dāng)被授權(quán)人表現(xiàn)出色，取得成績(jī)和進(jìn)步時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行表揚(yáng)，鼓勵(lì)他再接再厲，保持前進(jìn)的步伐:

當(dāng)被授權(quán)人出現(xiàn)失誤，或者工作進(jìn)度落后時(shí)，要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，指出錯(cuò)誤所在，幫助他改正。

需要提醒的是，不管是表揚(yáng)還是批評(píng)，都必須詳細(xì)化、具體化。在表揚(yáng)員工的時(shí)候，不能簡(jiǎn)單地說“你做得好”，而要說明哪些事情做得好，怎么好，對(duì)個(gè)人有什么意義，對(duì)團(tuán)隊(duì)有什么影響，怎樣繼續(xù)保持等等;在批評(píng)的時(shí)候，重點(diǎn)要放在尋找失誤的原因是什么，有哪些部分做的不足，怎樣才能改進(jìn)工作，咨詢他需要什么幫助，并且要用激勵(lì)來代替責(zé)備，鼓勵(lì)他相信自己能夠做得更好。

(2)回應(yīng)員工表現(xiàn)

部門主管應(yīng)該積極鼓勵(lì)員工匯報(bào)，建立便利的溝通渠道，方便員工匯報(bào)。在員工匯報(bào)的時(shí)候，要運(yùn)用積極傾聽的技巧，多聽少說，以便于盡量多地了解情況和問題，并且要對(duì)所聽到的問題做出及時(shí)回應(yīng)，同時(shí)提醒員工在接下來的工作中可能會(huì)出現(xiàn)的問題，讓他們提前做好準(zhǔn)備。

建立主動(dòng)匯報(bào)的團(tuán)隊(duì)文化，經(jīng)常做雙向簡(jiǎn)報(bào)，能夠保持團(tuán)隊(duì)有充分的溝通，幫助部門主管得到更多有關(guān)工作狀況的信息，獲知更多更準(zhǔn)確的品質(zhì)資料，查證員工是否遵循了既定的指示，了解他們遇到了什么困難，需要什么支援，并且對(duì)執(zhí)行工作的員工有更深刻的認(rèn)識(shí)和了解。

(3)工作檢討

工作檢討是管制工作中的一個(gè)重要步驟，通過工作檢討進(jìn)行自我檢查，自我批評(píng)，自我改正，能夠有效地提高執(zhí)行力。

工作檢討技巧:

①召開討論會(huì)

②由員工自行提出工作檢討

③主管指導(dǎo)改善技巧

④必要時(shí)提供協(xié)助

6.哪些應(yīng)該授權(quán)

(1)授權(quán)那些經(jīng)常性的，必須要做的工作

作為領(lǐng)導(dǎo)者，有些工作你己經(jīng)做了很多遍，并且是團(tuán)隊(duì)里的主要工作，你對(duì)它們了如指掌，知道這些工作關(guān)鍵所在以及具體的操作細(xì)節(jié)，它們是最容易授權(quán)的工作。因?yàn)槟愫苁煜に鼈儯�所以能很容易地解釋清楚，盡管把它們委托給下屬去做。

　                                        【實(shí)戰(zhàn)演練一】

以下四位員工都是同一部門的同事，李主管要針對(duì)一些工作對(duì)他們授權(quán)，下面是這四個(gè)員工的基本情況，請(qǐng)你幫助該主管決定分別對(duì)他們采用哪種授權(quán)模式。

　  張淑萍:部門的元老級(jí)員工，專業(yè)技能強(qiáng)，也很積極

　　黃曉華:剛進(jìn)入部門，經(jīng)驗(yàn)不足，但是工作很努力

　　李智:專業(yè)知識(shí)深厚，但是做事不是很主動(dòng)

　　江峰：進(jìn)入部門有一段時(shí)間了，技術(shù)還可以，但是工作狀態(tài)時(shí)好時(shí)壞

作為管理者，你首要的職責(zé)是給予你的團(tuán)隊(duì)成員良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，達(dá)到這一目標(biāo)的最好方法是將恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配給恰當(dāng)?shù)娜恕Ｄ闱宄�你的工作，也了解某些任�?wù)能使團(tuán)隊(duì)成員獲得進(jìn)步，那么，你應(yīng)該給予他們發(fā)展的機(jī)會(huì)。

某位營(yíng)稍部主管被要求每個(gè)月就本部門當(dāng)前的工作情況作20分鐘的匯報(bào)。他這樣做了兩年，這使得他有機(jī)會(huì)和董事們見面，因此他樂意這么做.他同時(shí)也意識(shí)到他所在的部門中有人會(huì)從這樣的匯報(bào)中受益。當(dāng)他與下屬們談到可能授權(quán)其他下屬去作這個(gè)匯報(bào)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)人十分希望在董事們面前匯報(bào)工作。

接下來的6個(gè)月，作為一個(gè)試驗(yàn)，他讓自己的下屬去作每月的匯報(bào)，結(jié)果讓他非常滿意。董事長(zhǎng)表揚(yáng)他，說他的下屬們表現(xiàn)很好，并對(duì)他主動(dòng)授權(quán)讓別人來匯報(bào)表示欣賞。下屬們也珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，并且在匯報(bào)技巧方面表現(xiàn)出驚人的進(jìn)步。

(2)授權(quán)專業(yè)性強(qiáng)的事情

你會(huì)在法庭上做自己的辯護(hù)人嗎?不大可能，除非你碰巧是個(gè)律師;你會(huì)給家人做手術(shù)嗎?不大可能，除非你碰巧是個(gè)醫(yī)生。你會(huì)尋找這一領(lǐng)域最專業(yè)的人來做，在團(tuán)隊(duì)里也是同樣的道理，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)。要讓你的需要與下屬的技能相適應(yīng)，利用他們的才能，你可以將精力花在更有效的方面。

　                                         【實(shí)戰(zhàn)演練二】

有四組題目，請(qǐng)每個(gè)組派一位同事上來抽題。

以組為單位判斷以下哪些事情是可以授權(quán)，哪些事情不可以授權(quán)?為什么?

    第一組:質(zhì)量改進(jìn)提升，團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，上司親自交代你跟進(jìn)的一項(xiàng)工作。

　　第二組:早會(huì)編寫，開會(huì)時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)某項(xiàng)工作進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)與分析。

　　第三組:話務(wù)預(yù)測(cè)與排班，月競(jìng)賽活動(dòng)方案，市場(chǎng)活動(dòng)具體執(zhí)行情況反饋。

　　第四組:員工督導(dǎo)或輔導(dǎo)，系統(tǒng)優(yōu)化方案，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。

什么該授權(quán)，什么不該授權(quán)，在什么時(shí)候授權(quán)，應(yīng)在實(shí)際工作中靈活掌握。你必須具體情況具體解決。有些任務(wù)你應(yīng)當(dāng)授權(quán)，但遇到特殊的情況可能需要你自己去完成。例如:你可能有一項(xiàng)常規(guī)性工作非常適合授權(quán)，但是，你如果授權(quán)的話，有可能工作不能按時(shí)完成，那么只有你親自去做。同時(shí)，做事情也不要太小心翼翼，如果利弊似乎相當(dāng)，那就大膽地授權(quán)，并監(jiān)控其發(fā)展進(jìn)程。如果你有些擔(dān)心，你就自己多參與一點(diǎn)，但是不要停止授權(quán)。在小心地避開授權(quán)禁區(qū)的前提下，多尋找授權(quán)的機(jī)會(huì)。

7.培養(yǎng)有執(zhí)行力的下屬

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇說:“我們所能做的事就是以我們所挑選的人打賭。因此，我的全部工作就是挑準(zhǔn)人。”他不是在開玩笑，杰克·韋爾奇曾親自與謀求通用電氣公司500個(gè)最高職位的人進(jìn)行了面談。在全球最受贊賞的公司的主管中，能做到這一步的可以說幾乎沒有第二人。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該根據(jù)員工的不同特點(diǎn)有計(jì)劃地培養(yǎng)其執(zhí)行力，把團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略落實(shí)到每個(gè)員工的執(zhí)行過程中去。在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，經(jīng)常會(huì)提到“3個(gè)石匠的寓言”來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。這個(gè)寓言是這樣的:有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問這里的3個(gè)石匠在干什么?3個(gè)石匠有3種不同的回答。

　  第一個(gè)石匠回答:“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”

　　第二個(gè)石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。”

　　第三個(gè)石匠回答:“我正在蓋一座教堂。”

如果我們用“自我期望”，“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”3個(gè)指標(biāo)來衡量這3個(gè)石匠，就會(huì)發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的“自我期望”太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏“自我啟發(fā)”的自覺和“自我發(fā)展”的動(dòng)力。第二個(gè)石匠的“自我期望”又過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人一定是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。只有第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與團(tuán)隊(duì)追求的目標(biāo)高度吻合，他的“自我啟發(fā)”意愿與“自我發(fā)展”行為才會(huì)與團(tuán)隊(duì)追求的目標(biāo)形成合力。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地知道他們需要什么樣的人才。例如，聯(lián)邦快遞公司看重的是“敢于冒險(xiǎn)的精神和堅(jiān)持信念的勇氣”，寶潔公司的方針則是聘用優(yōu)秀的年輕人，然后在長(zhǎng)期的工作中加以培養(yǎng)。人才資源與戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)作為長(zhǎng)效的機(jī)制納入企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略當(dāng)中部署。

企業(yè)的運(yùn)行過程也是人才優(yōu)化組合的過程，要知人善任，盡量從內(nèi)部提拔人才，培養(yǎng)有執(zhí)行力的下屬。