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當我們完成了流程的框架、流程圖的表達及模板的建立之后，就可以開始對整個流程的分析過程。

1.流程分析

(1)通過整個流程時間分析，找出其中流程的運行時間和閑置時間。然后通過閑置時間的分析，從而找到整個流程運行的瓶頸。

曾經有家公司對其外購產品流程進行過一次全流程時間上的分析，最終發現具體操作時間只占整個業務流程的20%,然而等待審批的過程卻占了整個業務流程的80%的時間。審批的人數眾多，卻很難起到很好的效果。很多情況下，除了最先一位需要把關的人員有真正審批，后續的市批過程或許僅僅起到知會上層管理者的作用，卻占用了大量的業務運行時間。這時可以通過減少審批人員，來進行加快整個流程的運行。在上級僅僅是需要知情或者知會的情況下，一般采用日報、周報、月報的形式來使上級了解整個業務情況。減少閑置時間，將大大加快整個流程的進行。目前我們主要采用流程時間分析法。流程操作對于各種時間的要求相當高，其中預訂操作時間、調度時間、出票時間、配送時間等都進行了詳細的時限規定，確保整個流程順暢不拖時間。當然也會出現多個部門間難以確定某個業務操作節點和時限。需要經過較多次的溝通協調，才可以完成。

(2)通過價值鏈流程分析方法，減少非增值環節的產生，達到成本控制優化流程的目的。

價值鏈流程分析的基礎是價值，價值是買方愿意為企業提供給他們的產品或服務所支付的價格，也代表著顧客需求滿足的實現。這決定了價值鏈流程分析的第一步是價值鏈分析。價值鏈分析的實質是對構成價值鏈的各種價值活動進行價值分析，明確增值的目標和環境，做出具體發展規劃;并且分解到企業經營各種作業中加以實現。企業的人力、物力和財力都是有限的，需要分配在最能產生價值的地方。價值鏈分析為尋找企業增值的關鍵環節提供了途徑。在企業增值目標的指導下，價值鏈可以通過結構化的方法，對各種價位作業進行分析，并通過與競爭對手或發展目標作比較，發現自己的競爭優勢和劣勢，確定企業發展的關鍵環節。企業的關鍵戰略任務就是:重新安排新的價值鏈中各角色的作用和他們之間的關系以動員新的聯合體和各個角色去創造價值，即重新構造企業的業務流程。當企業增值的關鍵環節確定后，具體的實現過程就需要業務流程來完成了。在企業戰略發展規劃的指導下，通過充分分析業務流程的顧客需求、需求模式、制約因素和效率目標，業務流程將得到最有效的改進。進一步分析流程的運作，它又是以流程中的作業為基本對象，這樣業務流程增值又可分解為各個作業的增值，即把作業看作最A本的投入產出單位，它的產出足向企業外部或下一作業提供的產品或服務等，它的投入是為其產出所耗用的企業資源或從上一作業獲得的產品或服務費等。依據這個層次，價值鏈流程分析可以分為資源動因分析、作業動因分析和業務流程分析三部分。資源動因分析與作業動因分析是通過對作業的識別和計量，作業消耗資源的歸集與確認，分析評價各項作業有效的方法，業務流程分析是對作業之間的聯系進行分析的方法。

·資源動因分析一評價成本發生的必要性、合理性。資源動因是指引起資源消耗的起因，即作業消耗資源的原因或方式，它是將資源成木分配到作業中去的標準。

·作業動因分析一判斷作業的增值性。在將資源費川歸集到相應的作業上形成作業成本庫后，接下來的工作就是進行作業動因分析，以準確地把歸集到作業成本庫中的資源費用進一步分配到各項產出上。

·業務流程分析一對每項作業進行了資源動因分析和作業動因分析后，還應分析各作業之間的聯系，即業務流程分析。企業的各種作業相互聯系形成作業鏈(業務流程)。作業鏈上各個作業好比鏈環，作業之間的聯系就是鏈接，它們環環相扣，缺一不可。在業務流程中，即使鏈上的各個作業都是增值高效的，也可能由于鏈接的問題，影響到整個流程的效率和價值。理想的流程應是作業與作業之間緊密相連，無縫隙的對接，作業之間的等待、延誤時間最小。

這點也驗證了上文所述:各種價值活動相互聯系則成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。

2.基于價值鏈流程分析的成本控制方法

基于價值鏈流程的成本控制方法就是在對資源動因、作業動因及業務流程分析的基礎上，對業務流程和作業進行定量的資源消耗核算，通過作業對資源的消耗來計量流程內各作業的成本，再將流程內各作業的成本匯總為流程成本，各流程成本的匯總最終成為企業的總稱，從而把總成本深入到企業生產經營過程的基本單位—作業之中，通過反映流程及作業的增值與非增值程度，動態地呈現總體價值增值在企業生產經營的各個環節形成和積累的具體過程，以便于對流程成本及作業實施管理和改進。與傳統的成本控制方法相比，價值鏈流程分析對成本控制的創新體現在以下幾個方面。

·價值鏈流程分析是一種對企業生產經營全過程進行成本分析的方法。價值鏈流程分析借助于價值鏈分析工具和業務流程分析工具，將成本分析的視角從產品層次追溯到作業及作業消耗的資源上，將費用發生和產品成本形成聯系起來，形象地揭示了成本形成的動態過程，不僅使成本的概念更為完整、具體，而且也幫助經營者從宏觀上和微觀上了解企業的成本狀況。

·價值鏈流程分析的成本數據是依據成本動因—將成本直接對象化到生產的每一個作業，采用多樣化分配標準而來的，使其提供的成本信息更加客觀、準確，代表了產品或服務的實際成本，能對實際產生的成本提供一種合理的估計。

·確定價值鏈流程，可以充分理解各活動和成本之間的關系以及活動和產品之間的關系，通過分析，又可為企業決策提供有價值的信息，并暴露出企業潛在的一些問題，對進一步進行成本控制提供依據;對所有的價值活動進行成本與價值的衡量，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值活動，使成本控制方式比傳統的會計系統更有助于管理和戰略決策。價值鏈流程分析方法為成本控制提供了一種研究思路，目前在實施過程中還受到多方面的限制，主要是數據收集方面的困難，因為現在會計系統建立的基礎不是基于價值鏈流程的思想，不能為其提供所需要的數據。但隨著信息技術的發展和競爭的激烈，企業將在微觀的層次上研究成本控制問題，研究價值鏈流程的成本驅動因素，能為建立更復雜的會計系統提供條件。

成本分析方法也是我們在流程設計和優化中需要充分考慮的地方。很多情況下，一個流程設計及開展過程中，會遇到效率、風險及成本的相互制約的問題。高成本可以提高效率，低成本降低效率提高風險等等。如我們的機票調度流程，完成調度后，是否需要進行電話確認。如果電話確認則需要成本，如果不確認則增加風險。在成本、風險、效率都需要充分考慮的情況下，如何找到最佳的平衡點，正是我們流程改進的關鍵。

3.關鍵點分析法

關鍵點分析法，最核心的思想是通過找出KSF關鍵成功因素、KCP關鍵控制點、PA問題區域分析，來進行流程的分析過程。

KSF區域:一般的特點是故障問題一次性解決率不高，多次出現分支及返工區域。清晰KSF區域有利于整個流程的順利開展，提高出現問題的解決率。KSF區域也是各角色重點關注的區域。

PA區域:特點是流程中出現模糊地帶，難以界定邊界和流程分工、角色分工等情況。通常這樣的情況會給直接流程操作者造成極大的困難，更為嚴重的會出現真空地帶。理順PA區域將人大提高流程運行效率。

KCP控制點:特點足流程中出現的需要亞點關注的某一項活動。該活動直接影響到整個流程活動的進行。比如，某種項目的實施，設計任務書和計劃書就是這樣一個關鍵的控制點。

通過找出KSF關鍵成功因素、KCP關鍵控制點、PA問題區域，我們可以很清晰的認識到流程中急需改進的地方，不是很重要的地方，可以刪減的地方，務必細化的地方等等。

4.對流程運行效益的分析

從企業投資者的角度來講，好的業務流程設計必然是能夠為企業帶來最高利潤的設計。因此，對業務流程的效益分析是評價業務流程的一個重要方面。從業務流程管理的角度分析企業的成本與收益對傳統的財務管理分析來說是一個挑戰。從本質上說，基于業務流程管理的財務分析是一種多口徑的、動態的、全面的財務分析，而傳統的財務分析往往是單一口徑的、靜態的財務分析，只能反映企業運營過程中某一方面的財務狀況。

5.對流程靈活性的分析一

企業業務流程管理的目的是為企業打造一種靈活的、柔性的業務流程，能夠快速的適應企業戰略決策的變化，因此對流程靈活性的評價也顯得尤為重要。生產線上的靈活性往往來自于生產過程高度的自動化以及與之相適應的資源調度的高效率，改變作業流程僅僅需要重新設定控制程序。與之類似，業務流程的靈活性也必須要解決業務流程管理的自動化(半自動化)以及資源調度對業務流程變化的快速響應能力的問題，因此必然要有業務流程自動化管理軟件的支持。

6.對流程運行效率的分析

時間指標是評價企業業務流程設計的基本指標。高效的業務流程要能夠在最短的時間產生最多的產出。通過分析企業在單位時間內對某種業務流程的最大處理次數(可稱之為企業的業務流程容量)，即可估計出企業未來的產出會有多少。

7.對資源占用情況的分析

業務流程對人的占用情況是效益分析的一部分，但是對業務流程參與者的工作情況進行分析仍然是有意義的。人不同于機器，人與人之問存在著個休的差異，通過分析比較業務流程對人力資源的占用情況，一定程度上即可反映出任務執行人的工作能力。當然也可以分析出業務流程在哪個人力資源上存在瓶頸。對于大量存在一人多崗現象的企業中，對人力資源進行跨業務流程的分析就顯得更為有意義。

8.流程設計方法

良好的業務流程設計是保證企業靈活運行的關鍵。清晰的定義業務流程之間的接口，可以降低業務之間的耦合度，使得對局部業務流程的改變不會對全局的流程產生災難性的后果。對整個企業的業務流程進行建模是一個相當復雜而有挑戰性的工作，但是并不代表沒有方法可循。一般來說，建模需要處理好以下幾個方面:

(1)建立主要的業務流程與輔助的業務流程

主要的業務流程是由直接存在于企業的價值鏈條上的一系列活動及其之間的關系構成的。一般來說包含采購、生產、銷售等活動。

輔助的業務流程是由為主要業務流程提供服務的一系列活動及其之間的關系構成的。一般來說包含了管理、后勤保障、財務等活動。

(2)建立業務流程之間的層次關系

業務流程之間的層次關系反應業務建模由總體到部分、由宏觀到微觀的邏輯關系。這樣一個層次關系也符合人類的思維習慣，有利于企業業務模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業務流程的總體運行過程，然后對其中的每項活動進行細化，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程。

業務流程之間的層次關系一定程度上也反映了企業部門之間的層次關系。為了使所建立的業務流程能夠更順暢的運行，業務流程的改進與企業組織結構的優化是一個相互制約、相互促進的過程。

(3)建立業務流程之間的合作關系

企業不同的業務流程之間以及構成總體的業務流程的各個子流程之間往往存在著形式多樣的合作關系。一個業務流程可以為其他的一個或多個并行的業務流程服務，也可能以其他業務流程的執行為前提。可能某個業務流程是必須經過的，也可能在特定條件下是不必經過的。

在組織結構同級的多個部門往往會構成業務流程上的合作關系。

9.參與者的組織

通過分析客服中心的座席代表，我們可以發現以下一些特點:

·對座席代表的組織要符合公司業務發展的要求，要能夠隨著業務發展的改變而改變;如調整開始語、結束語、標準應答，優惠活動應答等等。

·同一個座席代表所要處理的工作相對穩定。

企業業務流程管理中對參與者的組織要比各種業務要求操作者的組織復雜的多。但是，為最終實現柔性業務流程的運行，以上兩點基木的要求仍然是必須的。除此之外，由于企業業務流程是比一條生產線的運行過程復雜得多的過程，因此，對流程的參與者也必然有著更高的要求。企業業務流程管理對參與者的要求歸納如下:

　　·清晰的職責

　　·良好的溝通愈識與團隊意識

　　·明確自己在由流程實例所形成的一個個“項目”中所擔當的角色

　　·有效的管理考核參與者在縱向上所屬的職能部門與在橫向上所參與的“項目”之間的關系

　　·建立面向流程的組織結構，實現人員的動態組合

我們進行的績效考核、技能競賽等活動正是體現了組織給予的支持。也使每一位員工更清晰了解自己的職責和發展方向，自己在整個項目中承擔的角色等。

10.流程重設計技巧—消除流程中非增值性因素

(1)取消所有不必要的工作環節和內容

能夠取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。

(2)合并必要的工作

如工作環節不能取消，可進而研究能否合并。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是山于專業需要，為了提高工作效率; 或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合并。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。

(3)程序的合理重排

取消和合并以后，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序后，重新安排工作順序和步驟。

在這一過程中還可進一步發現可以取消和合并的內容，使作業更有條理，工作效率更高。

(4)簡化所必需的工作環節

對程序的改進，除去可取消和合并之外，余下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。