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11.消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間

(1)流程多樣化。一般來說流程具有相對穩定性，但資源的分配及支持卻應該具有相對的靈活性。通過合理、靈活的資瀝配給實現流程的多樣化。

(2)將串行活動變成并行活動。很多活動都是可以同時展開的，不需要每個都慢慢等待其他活動。這樣可以大大提高效率。

(3)去除不需要的活動，減少流程步驟。

(4)合并內部的界面(環節)。許多環節都是內部共同完成甚至由某一活動個體自行完成。合并之后將有利于減少流程操作中的資源和時間流失或等待。

(5)調整各環節的地理位置，或導入IT應用。地理位置的設置不合理，也會影響到整個流程的運行，正如許多地方政府，都會將各行政部門放置在一起，這樣有利于溝通和解決問題。

(6)壓縮每個環節的時間，規定時間期限。明確時間期限，有利于流程的清晰開展、全流程的維護以及整個流程的正常運行。

12.優化流程中的檢查、評審點

(1)根據發生錯誤的幾率來決定檢查評審點設置的必要性

(2)取消重復審批點

(3)將不同環節的串行審批變為并行審批

(4)根據控制對象金額或風險的大小，進行分層審批

(5)采用窗口式服務或集中式評審

13.減少流程中的返工情況、缺陷情況

(1)提高流程中決策點的透明度

(2)定義操作級流程、重要活動的操作規范、模板

(3)建立經驗教訓共享知識庫

(4)規范對流程執行人員的培訓

14.優化流程中的客戶接觸點

(1)盡量統一接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸

(2)簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡最減少客戶的工作量

(3)整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程活動盡量整合在一起我們公司與客戶的接觸點一股清況下是兩個，座席代表和配送員。座席代表統一應答客戶的各鐘需求，職責清晰，效率很高。在簡化接觸界面上，我們的配送員通常情況下，只需要請客戶在配送單上進行簽名即可。甚至我們使用郵寄行程單的方法，使客戶不需要時刻等待我們的配送員。整個操作流程都盡量做到滿足客戶需求和減少客戶工作量的方法進行。

15.流程的優化方法

目前，業務流程優化有兩種方法，即系統化改造法和全新設計法。系統化改造法主要是通過采用清除、簡化、整合和自動化等措施，并不斷地循環改進，使得原流程得到進一步的優化。

(1)清除

清除是指對原有流程內的非增值活動予以去除。所謂不增值活動是指不能給用戶增加價值的活動。非增值活動表現在多個方面，例如:①過量生產。任何超過需要的產出只能增加庫存和掩蓋問題。②活動時間的等待。即人流、物流、信息流在傳遞過程發生的時間等待，等待的出現使流程的通行時間加長，追蹤和監測變得更為復雜。③不必要的運輸。任何人員、物料等的移動都伴隨著成本費用的發生。④重復的活動。每項活動的執行都應該通過某種方式增加價值。如果一項任務是重復的，那么它就不增加價值而只增加成本。⑤過量的庫存.既包括產成品等物資的庫存，同時也包括在營運過程中大量文件和信息的淤積。⑥缺陷、故障和返工。因為缺陷和故障的排除既要增加人工成本，又要增加物料成本。

(2)簡化

在盡可能清除不增值活動以后對于剩下來的活動還應該進一步進行簡化。哪些活動可以簡化，一般可能從以下幾個方面著手。①表格。表格作為一種科學管理的工具在管理過程中確實發揮了積極的作用，但是現在不少企業表格越來越多，其中有些表格根本沒有實際的作用或者表格設計上就有諸多重復的問題。②程序。在原有的流程設計中，是基于這樣一個假設:流程內的每一個員工就其信息處理能力而言，是非常有限的，這樣一來，在進行流程設計時，就不得不將很多環節解開，以讓足夠多的人員來參與流程任務的完成。在進行系統化再造時，就需要把這些被迫分解的環節結合現有的處理能力重新整合。③溝通。對于員工與員工、企業與顧客之間的溝通語言要簡單明了，清晰易懂，可能情況下盡量少用或不用各部門的專業術語，以免一些原本簡單的溝通搞得異常復雜，④過分復雜的技術。一種過分復雜的技術往往會在使用和理解上出現問題，從而導致錯誤和時間延滯。⑤物流。在調整物流時，一個很重要的問題就是重新設計一個具有適應性的物流結構。一個可行的方法是，調整任務順序通常有可能簡化物流，并使后續工作更加容易。

(3)任務整合

在對流程的任務體系經過充分的簡化以后，還需要對這些被分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。從流程的整體來看，一個流程可以被整合的環節主要有:任務、任務的承擔者和流程的上下游。①活動。在流程中，有時把幾項工作合而為一是可能的。授權給一個人完成一系列簡單任務，而不是將這些任務分別交給幾個人，可以大大加快組織里的物流和信息流的速度。每當一項工作從一個人轉交給另一個人時，都是一次發生錯誤的機會，因此需要一定的輔助轉變設施或機制。②團隊。團隊是將執行一個流程日常運作的各位專家結合在一起的組織。合并專家組成團隊是合并任務邏輯上的延伸，因此可以完成單個成員無法承擔的系列活動。成員間空間距離的拉進意味著很多問題不會再出現，一旦出現問題也能迅速得到解決。③流程的下游一顧客。顧客的整合可以從兩個主要的層次上考慮:單個顧客的整合和顧客組織的整合。顧客若對某一組織感覺不好，那么他很難與之融為一體，而如果感覺不錯的話，他甚至會幫助員工從事工作。一個組織與另一個組織的整合指如何將自己的服務送交與顧客的流程，這種伙伴關系能將顧客與你的組織緊密地結合在一起，使競爭對手難以插手。④流程的上游一供應商。通過消除企業和供應商之間一些不必要的手續，可以極大地提高效率。與顧客的整合一樣，這里的關鍵也是信任和伙伴關系。

(4)流程任務自動化

在對流程進行自動化之前，應該先完成對流程任務的清除、簡化和整合，在此基礎上進行自動化。在流程的自動化階段，應注意兩個問題。其一，自動化并非對于任何流程的管理與控制都是有效的。在很大程度上，它只能夠加強那些本身控制和運行良好的流程。而對于那些試圖以之來解決流程基本問題的想法只會在增加費用的同時使流程更加混亂。其二，在對流程進行自動化改造時，沒有必要去追求100%完美的計算機系統支持。一方面這種方式的成本高昂，開發時間較長，從另一方面來講，100%的完美只是對于現有流程的，這種系統往往對于流程的變化具有極大的剛性，使得它隨流程再造而改變的難度變得很大。

全新設計法同系統化改造法一樣，同樣應體現流程再造的核心思想，只是由于全新設計法是拋開了原有的流程進行再造，因此在具體的方法步驟上有所不同。在新流程設計時，首先應系統思考以下幾個基本問題:①流程運營滿足什么樣的需求，這些需求是我們顧客真正需要的嗎?②我們為什么要滿足這些需求，這些需求與企業的戰略一致嗎?③顧客希望我們在何處提供這種需求服務。④顧客希望我們在何時提供這種需求的服務。⑤如何實現上述任務，需要什么流程，誰來運營這些流程;有哪些增強流程和人員績效的技術機會。

全新設計法可按以下步驟進行。①從高層次理解現有流程。這里雖然不必像系統化改造那樣了解所有的細節，但是仍然要找出所有的核心流程，并分析每個流程的關鍵步驟。②標桿瞄準、集思廣益與突破思考。此階段不要過快放棄各種新思路，對于那些看上去潛力很人的想法，應深入研究下去。③流程設計。即對集思廣益出來的思路進行細致的探討，流程設計是反復迭代的過程。流程設計中人員和技術的考慮都要經過多次比較，要堅持全新設計的立場，對顧客需求進行深入到一定細節的考慮，對人力資源能力進行包括新的工作方式的考慮，以及對技術能力和標桿瞄準進行考慮，以確保不再回到傳統的做事方式。④檢驗。流程設計出來以后，應該通過模擬運行進行檢驗。在流程的評判標準上，應著眼于流程的效率潛力，而不是對任何事件的有效性。一般來說，只要它對絕人多數事件的處理能力較強，我們就認為這是合乎要求的。在流程檢驗時，應不斷用清除、簡化、整合、自動化方法去考察，以便保證新流程高效。

16.系統改造法和全新設計法的區別

系統化改造法以現有流程為基礎，通過對現有流程的消除浪費、簡化、整合以及自動化(ESIA)等活動來完成重新設計的工作。全新設計法是從流程所要取得的結果出發，從零開始設計新流程。這兩種流程優化方式的選擇取決于企業的具體情況和外部環境。一般來說，外部經營環境相對穩定時，企業趨向于采取系統化改造法，以短期改進為主:而在外部經營環境處于劇烈波動狀況時，企業趨向于采取全新設計法，著眼于長遠發展而進行比較人幅度的改進工作。從多數單位的具體情況來說，比較適宜的方式是采取系統化改造法，而且址好用流程圖形式表現出來。

正如我們機票二期的改進和即將進行的各業務組系統的改進。以前使用一期的時候，我們只需要把想要的需求逐步向IT提高，由IT幫助完善整個需求。但隨著業務流程和經營策略的轉變，一期系統己經不能滿足客戶的使用，需要全面的設計和構建系統中的環節。這是為了適應業務長遠發展的改進工作，對用戶和企業都起到非常好的效果。

17.基于信息化平臺的新的客戶服務流程

在企業客戶服務流程中，多數問題出在客戶的訴求需要經過多個環節才能得到響應。然而對于網絡化的企業來說，其管理理念之一是對客戶需求的“快速響應”，這種多環節的運作模式顯然不適應客戶的需求。于是，基于信息化平臺的新的客戶服務流程就應運而生。

客戶信息進入新系統后，其訴求立刻在企業診斷系統中得到響應，診斷系統直接向各相關部門發出指令，指揮相關部門解決客戶的具體要求。同時，整個服務過程進入知識庫，供故障研究與分類部門進行深入分析和總結。這樣，一個自動化的“快速響應”系統就形成了。如我們公司客戶投訴進入cco, cco向有關部門要求協助解決客戶的需求。另一方面，此投訴會作為案例由TA和業務部門進行深入分析和總結，建立投訴案例大全。

18.業務流程優化順序

常見的業務流程優化的工作順序是，首先進行組織建設。組織建設是業務流程優化的前提，因而需要建立由專業人員參加的業務流程優化執行小組，并任命一位具有高層決策權的領導擔任小組負責人。

執行小組的主要職責包括描述、分析和診斷現有的業務流程，提出改進計劃，制訂并細化新流程的設計或改造方案，最終落實新方案。

有了項目小組之后，就要制定企業業務流程優化目標，明確列出業務流程優化的范圍，啟動業務流程優化工作。首先，是執行小組組織各級人員描述流程現狀，進行崗位職責描述，繪制流程;其次是分析并找出阻礙目標實現的制約因素;最后執行小組向企業領導匯報并得到確認后，開始設計業務流程優化方案。初步方案出臺后，還要研討與分析比較新的流程效率與效益以及可行性，從而確定優化方案。

19.業務流程優化的思路

業務流程優化過程實質上是管理再造或優化的實施過程，企業戰略定位的變化和戰略思路的改進最終都在業務流程中體現，反過來一說，可以利用流程優化的手段來規范和提升管理體系。

基于以上思想，首先要對當前企業的管理體系進行規范和提升。其基本核心思想是:學習國內外先進企業經驗，對目前企業的經營和管理模式的定位進行研究，找出其存在的問題私差距，結合企業的業務特點和公司戰略，對企業經營和管理模式重新定位，其核心是形成新的管理理念。

在整個企業發展的過程中，我們多次向攜程、易龍、萊斯達等國內代理機票、旅游、酒店行業的代表企業學習先進的經驗，并充分揉合公司的業務發展特點，最終形成我們最具竟爭力的操作流程。比如:對比攜程的價格，坐席代表的應答方式，配送單的設置，網站的設置等等，都進一步完善了我們自身的系統和流程。學習國內外先進的技術和流程設計，也是流程優化中很重要的一步。

20.如何設計沒有的流程

(1)事件驅動:每個新流程制定之前必定有事件驅動，有起因，如:投訴引起、部門反饋、會議討論等。

(2)收集意見:獲得事件驅動后，收集各方意見，做好前期資料準備，為新流程設好基礎。

(3)組織支持:需要獲得部門或組織的支持與推動，只有獲得好的支持，工作才能順利開展.

(4)整理信息:將各方意見，信息進行整理，匯總，把重要信息整理出來。可通會議形式舉行，討論獲取。

(5)角色分工:工作要分配到人，把侮個任務設好責任人，把工作帶動起來。

(6)建立流程框架:要對準備制定的流程設立框架，再細化。

(7)分析流程可行性:對流程要進行可行性分析，把不可行部分剔除。

(8)設計流程圖:對新的流程進行流程圖的設計、規劃。

(9)試運行:新流程適用前，必須進行試運行，以檢查各方能否配合，起到優化作用。

(10)驗收:試運行結束如無問題，負責人即對流程進行驗收。

(11)培訓新流程:針對流程使用者進行全面培訓，需要讓協位使用者對新流程都清楚地了解。

(12)發布及推廣:對新流程進行全面發布及推廣使用.

(13)持續管理:在使用過程中，需要進行定期監控流程的實施情況，例如大家是否都按新流程執行，在使用過程中是否出現問題等。

(14)持續優化:在新流程使用，進行意見收集，對流程進行局部優化。只有持續優化，才能休現出新流程的作用。

用哪些指標來衡量流程的運作狀況

(1)關鍵績效指標:確認流程關鍵績效指標，使流程的目標和遠景達成一致

①流程關鍵績效指標是指全流程的測評指標，并非部門內部指標

②突出關鍵績效指標的優先級

⑧定義關鍵績效指標的測評公式，確定所有有效數據的來源

(2)效率指標:對流程的效率設定指標，其中包括

①流程周期

②流程成本

③流程返工率

④流程中人力資源利用率

⑤流程中的決策效率

(3)效果指標:對流程的效果設定指標，其中包括

①缺陷率

②客戶滿意度

(4)流程管理指標:對流程的管理設定指標，其中包括

①流程績效的波動差

②流程的規范性和適應性

(5)流程驗證、推行、維護及持續改進