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二、服務型客戶服務中心的成本一效益分析

1.技術支持型的成本一效益分析

在服務支持型客戶服務中心中，主要包括客戶服務與技術支持兩人類。而技術支持的效益衡量比較直觀，在通常情況下，企業制定產品價格時己經考慮了技術支持的成本，也就是說客戶通常都是花錢買支持，只要己經獲得了產品的銷售收入，那衡量技術支持產生的效益方式與電話銷售的原則是一樣的。

2.客戶服務型的成本一效益分析

最不容易計算成本一效益的是不直接帶來收入的客戶服務和內部支持型客戶服務中心。因為服務的價值通常很難直接計算出來。很多企業錯誤地把客戶服務中心當成一個“花錢的機器”，或者一廂情愿地想把它從“成本中心”向“利潤中心”轉化，這是不切實際的。

眾所周知，客戶服務的目的最終在于增加客戶滿意度，保留、維系和發展客戶。一個好的客戶服務中心能提高客戶對企業的忠誠度，使客戶愿意重復購買企業的某種或多種產品，甚至推薦親朋好友都來購買企業的產品。這里涉及一個客戶對企業的終生價值(CLV, Customer Lifetime Value)的概念，終生價值簡言之，就是某個客戶在一生中對該企業的價值貢獻有多少。例如一個客戶單次購買產品花費了3000元，但是每年會有四次交易，一共與企業往來了十年，它的終身價值便是3000X4X 10=120 000(萬元)。

客戶終生價值不僅是指企業從客戶身上獲得的一個月或一年期間的收入，而是意味著客戶在以后對公司保持忠誠那一時期內產生價值的總和。例如對福特汽車而言，當客戶從選購一輛汽車開始，他們便計算出客戶將會帶來至少三十萬元美金的價值，因此福特在交貨之后不但提供了卓越的售后服務，還為客戶提供終身服務，培養終身客戶，進一步創造客戶終身價值。

美國John Anton的“Call Center Management by the Numbers”一書中提出的“投資回報率(ROI)模型計算方法”為客戶服務型的成本一效益分析提供了幫助。

客戶服務中心月投資回報率(ROI)計算方法如下:

(1)計算客戶終身價值(CLV)

其中：CLV=R{1-[1/(1+i)n]}/i

"R"指每年從忠誠客戶處獲得的收入，即每月從忠誠客戶處獲得的平均收入X12;

“i”表示貼現率，或者是把未來支付轉化為當前值的利率;

“n”表示客戶對公司忠誠的年數，這個值可以假定為:由銷售部門和財務部門提供的平均客戶終生價值的經驗值，利用以上公式計算出客戶平均對公司忠誠的年數。

(2)分別計算出當月滿意客戶數量和不滿意客戶數量這個數值可以通過對客戶進行服務滿意度調查的方法得到。

①計算客戶服務中心因為提供優質服務而為企業帶來的收入的總值

首先需要得到忠誠客戶數量，可以設定客戶滿意指數高于85的客戶為忠誠客戶，用第(1)步中計算出的客戶終生價值乘以忠誠客戶數量即得出收入總值。如果企業擁有多種類型的客戶群，則分別計算出每種客戶群的收入，然后求和得出全部收入的總值。

②計算客戶服務中心因為提供劣質服務而為企業帶來的損失的總值

可以設定客戶滿意指數低于50的客戶為不忠誠客戶，用以上方法得出不忠誠客戶給企業造成的全部損失的總值。

③計算客戶服務中心當月的凈收入

忠誠客戶收入總值扣除不忠誠客戶給企業造成的損失總值后，即得到凈收入。

④計算投資回報率

3.內部支持型的成本一效益分析

ROI=(當月凈收入一當月投入的凈成本)X100%/當月投入的凈成本

對于內部支持型客戶服務中心來說，相對更復雜一些。因為它不是一個客戶忠誠度或終身價值的問題，而是企業內部降低成本、提高工作效率的問題。比如可為企業內部提供IT服務支持的客戶服務中心，可以幫助企業員工解決電腦故障，或提供電話信息支持，這些工作幫助企業提高了內部的工作效率，產生的成本可以根據服務消耗的時間得出，但由于服務對象的不同，問題難度的不同，評估實際效益是很困難的。但企業管理者不能忽視由此產生的效益，應該制訂出一些相關的內部度量標準，間接的衡量內部服務產生的效益，以便激勵客戶服務中心對內部客戶服務的熱情。

總之，不管是什么情況，客戶服務中心都應盡可能地通過一些方式來計算客戶服務中心的成本和效益。這對于客戶服務中心管理者來說，能幫助客戶服務中心在企業爭取一個更主動的地位，對于企業管理者來說，也能更明確客戶服務中心在企業的整個經營活動中扮演的角色和價值。

當然，客戶服務中心的效益管理不單純是計算成木一效益，事實上，效益管理在很大程度上是一個管理思想和管理理念，即用收益的角度去考慮客戶服務中心的運作。在計算成本一效益的同時，應該還要思考如何拓寬客戶服務中心的應用，如何為企業從事更多的增值服務，最大限度地發揮客戶服務中心的作用。現在，很多人都提出了客戶服務中心應整合服務和營銷向“客戶互動中心”的方向發展。這的確是客戶服務中心發展的必然趨勢。越來越多的企業，特別是大型企業會將更多的業務功能與應用，通過與客戶服務中心的整合來實現。通過呼叫通路實現營銷、銷售、服務、內部支持和渠道管理等多種功能的有機整合�？蛻舴�務中心作為企業與客戶的重要接觸點將承擔起企業營銷策略的核心任務:電話銷售、客戶維系、營銷渠道管理、網絡營銷管理等。通過資源的整合，為企業節省成木，創造更多的收益。

企業可以通過客戶服務中心重新整合銷售渠道，優化銷售模式，揚長避短，建立了一個全面的客戶服務模式。企業通過客戶服務中心來進行售前產品咨詢、電話銷售、市場推廣、媒體監測、外部銷售代表的后援支持、經銷商的管理、公司長期客戶的管理、物流信息管理、售后服務等。

(1)售前產品咨詢:回答用戶對產品、市場活動的各種問題，主要是對用戶的信息服務，對有購買意向的客戶做銷售線索的傳遞，傳遞給電話銷售人員或經銷商。

(2)電話銷售:主要是對需要直接購買的客戶通過電話直接進行交易。

(3)市場推廣:包括直郵的跟蹤、產品或活動宣傳、客戶購買意向調查等。

(4)媒體監測:對平面廣告與電子媒體廣告效果的測量，比如利用對不同媒體廣告帶來電話獄的分析等。

(5)外部銷售代表的后援支持:幫助外部銷售代表安排約會、制作合同與報價等。

(6)經銷商的管理:特別是對渠道銷售代表無力顧及的大量小經銷商的管理。這些管理包括市場活動的通知、進銷存狀況的跟蹤、新經銷商的招募等。

(7)公司長期客戶的管理:有些公司的長期客戶，他們往往會享受特別的價格與服務，但他們通常也是最穩定的，他們可以只通過電話就來購買。

(8)物流信息管理:產品運輸狀態的查詢與到貨后與客戶的確認等。

這種整合的渠道管理將是客戶服務中心發展的必然趨勢。只有把客戶服務中心與企業銷售活動、市場營銷活動、客戶關系管理、渠道管理等結合起來，才能使客戶服務中心為企業創造更大的收益。

這里，還涉及一個收益目標分解的問題。一個整體的收益目標只有層層分解，才更容易實現。

下面以一個客戶服務中心特別是銷售型客戶服務中心舉例說明分散利潤目標的方法。

一般來說，公司財年開始會制訂一個對客戶中心的贏得目標，包括其成本及銷售額計劃。所以，這個客戶服務中心就需要從兩方面去控制，一是完成甚至超越銷售任務，二是控制成本。這兩個目標的實現是交織在一起、不分時間先后的過程。那究竟如何用分散利潤目標的方法去實現整體的贏利目標呢?簡言之，即是在時間上分散，在空間上分散。

在時間上分散是一種動態的管理，把目標按時間分段管理。比如，把全年的目標分季度，再把季度目標分月份，再把月度目標分周，再把周目標分工作日，甚至把每天的目標分上下午。這里以一家跨國公司為例，這家公司的業務主要是通過客戶服務中心向客戶提供電腦硬件。它的客戶服務中心是一個獨立的利潤中心，每財政年度同時有電話銷售的銷售額目標和贏利的目標。該客戶服務中心通常把整年的銷售目標及贏利目標分成四個季度，每季銷售額任務根據市場變化而不同，但保持一定的增長趨勢。每季利潤率的指標也不同，可以根據實際變化作實時調整。利潤率指標是根據公司市場發展戰略而定，但并不是利潤率越高越好。每個季度開始之前也會分月份定出月度指標，同樣月度指標也作動態調整。季度指標同時也分成周指標(每季十三周，13周X 4季度=52周/年，這種分類方法不以現實的日歷分，而是按公司自己的財政日歷)。這樣可以做到以周為單位對銷售業績及利潤額進行管理，對銷售人員也以星期為單位進行衡量。管理最高層只需關心季度目標，管理高層對月度目標，管理中層對以周為單位的目標，一線管理層(supervisor)對五個工作日的管理，而電話銷售人員只需把控自己每天的行為。目標明確，簡單有效。

從空間上分散是把銷售業績和利潤額跟個人利益結合起來。每個與業務直接相關的人員的收入都直接和自己實現的銷售業績和利潤掛鉤。每個人都能很容易地計算出自己在什么時候可以拿到多少的收入，不論是高層、中層還是第一線的電話銷售人員。每個一線的電話銷售人員每賣出一臺電腦，它在系統里很清楚地知道這臺電腦的銷售額(即售價)和利潤，也立即可以很容易地推算出自己從這臺電腦中為公司賺了多少錢，為自己賺了多少錢。中層管理人員也立即可以從自己團隊的業績作類似的推算，高層同樣如此。這樣一來，整體的贏利狀況一目了然，而且同時每個人也有了工作積極性，員工激勵從一種被動的激勵型轉變為主動的激勵型，公司與員工雙贏。但這種模式需要一個強有力的系統的支持，公司ERP/CRM/SFA的實施與否就顯得尤其重要。